2020中国知识管理的六个趋势

　　近些年，许多曾经很成功的老板发现不知道如何做生意了：客户变了、员工变了、竞争对手变了、市场也变了。

　　新一轮科技和产业的大规模快速发展，加上全球化进程深刻的、扩散、冲刷作用，使得世界正在形成新的、经济、社会、文化生态，我们处在“世界百年未有之大变局”。作为微观主题的企业也无法独善其身，中国的先进企业发现，可能已经没有榜样可以模仿，之前的许多方法已经失灵，曾经成功的经验却无法复用，大家在探索的上都感到了迷茫。

　　在不确定性中和发展需要更深邃的洞察力、更果断的判断和决策，更快的反应速度，这些能力的背后都依赖于对信息和知识的高效处理，这对于组织和个人的知识管理都提出了更高的要求。

　　二十一世纪的20年代已经到来，在这个10年中，技术、经济和社会的变化将更加迅速，在这样的境况下，2020年乃至未来更长时间内，中国知识管理将会发生怎样的变化？

　　基于知识管理中心（KMCenter）的研究咨询实践和调研，我们对2020中国知识管理的发展趋势做出以下预测：

　　中国四十年后，赚快钱的日子一去不复返了，加之外部的贸易摩擦和用户消费结构和习惯的变化，大部分中国企业发现原来挣钱的方式不灵了。

　　在这个过程中，许多企业被淘汰掉，而那些没有被淘汰的要想在新形势下下来、发展上去，都必须有自己的独特优势，或效率或创新。而效率和创新的本质来源，一定是知识工作效率的提升和知识型员工能力的增强，舍此之外别无它法。这个时候，对于大部分中国机构而言，知识管理的必要性和急迫性都日益提高。

　　ISO：90001是国际标准化组织（ISO）关于质量管理体系一个比较基础的标准和要求，在其2015版本中已经加入了关于定和的条款；在美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系(PMPOK)中也加入了关于知识管理的要求。许多行业、专业的标准中（譬如轨道交通、铁等）也都有了知识管理的要求。

　　如果说在2000年之前的知识管理是对于卓越企业才有的要求，那个时候实施知识管理的都是各个行业从优秀到卓越的机构，今天的知识管理就成了大部分机构都必须要考虑的问题。

　　实践中也是这样，基于我们的统计，自2017年开始，KMCenter关于企业知识管理的咨询就逐渐增多，这些机构的规模有大有小、行业五花八门，但都发现自己面临知识管理的问题，有必要去系统的推动知识管理实施。

　　由于知识管理本身的抽象性和相关理论的成熟度，许多做知识管理多年的机构和人员其实都没搞清楚知识管理的本质与内涵，最容易望文生义的理解成知识管理就是“管理知识”，等同于存图纸、报告、规范、档案、论文等内容保存工作，最后的结果是内容存了很多，但这些内容却鲜有人去使用，更无法实现提升组织能力的目的。

　　在互联网和移动互联网下，信息爆炸知识更新日益加快，人们获取信息和知识的渠道增多成本降低，知识管理的核心问题在不断转移，知识管理实施的方式也在发生剧烈变化，但大部分知识管理实施机构和个人却对这些没有认知，仍然按照三十年前的方式方法去做今天的知识管理工作，开始时兴师动，过程中，结果是一地鸡毛。

　　大部分组织的知识管理实施超不过三年，即便一直在做的机构里面，在过了前期的热闹之后，存在感也很弱：管理者和员工感觉不到知识管理对于他们工作的支持和价值，成为鸡肋。

　　而这些问题背后的第一个原因是知识管理实施机构对于知识管理认知的问题，他们通常对知识管理的复杂性和长期性没有认识，高估知识管理的短期效果，没有系统的知识管理推动方法。

　　在具体实践中，当我们向实施方去做更多认知提升、共识达成的工作时，很多知识管理实施企业却总强调他们领导层的重视、他们企业的执行力如何强大、他们可以买最贵的系统，所以在他们那里一年内就能将知识管理做好、做成、做完等等，结果可想而知。

　　其实早在十一五（2006-2010年）、十二五（2011-2015年）的规划中，中国目前500强的企业中（还包括许多不在这个名单中的知名企业），很多都将知识管理写了进去，并且做过不少工作。

　　但如果你去问这些企业的员工们，大部分都不知道他们有做过知识管理，更加不知道这些知识管理对他们的工作产生过哪些价值。

　　因为这个阶段，很多所谓知识管理项目大都是为了时髦、为了所谓“创新“、为了好看去做的，我们称之为”噱头式“知识管理。

　　基于文化和制度，未来“噱头式”的知识管理仍然很多，这样的知识管理项目可能起源于大领导们的，可能起源于需要做个新东西证明自己的高明，可能因为知识管理更容易申请项目等等。

　　这样的知识管理主要目的不是为了真正解决研发、营销和创新中的问题，而是为了“好看好听好汇报”，所以这种类型的项目都做的很“高大上”，但对于组织的提升是否真正有价值则没有人在意。

　　“噱头式”知识管理项目在2020年代一定也会持续存在，并且不仅存在于传统的体系下，民营机构也有很多。

　　跟这种知识管理实施配套的也有许多咨询机构、软件厂商和相应的“知识管理专家”，他们的项目都是“成功”的项目，通常获无数。

　　传统的知识管理系统大都是站在文档、内容管理的立场上提供上传、分类、存储、检索等功能，目的是将已经产出的内容保存起来，并假设只要保存就会有人使用。

　　这种软件背后的逻辑是这些数字化内容是企业的资产，保存后就可以让企业资产不流失、不怕员工离职，从而组织的竞争力。其核心是控制。

　　但这种基于控制思的知识管理系统存在的最大问题是这些内容跟知识型员工工作无关或者关系很少，只满足了老板们“我的东西不能丢“的需求，用户很少用，存的时候应付多。

　　结果是，知识管理做成了知识管理系统，员工参与知识管理变成为了绩效的存内容，而真正有价值的知识（在成熟内容背后的逻辑）则仍然在员工的大脑中，员工不同工作场景下需要知识时也较少去系统中找寻，即便去找也很难找到。所以，基于控制的知识管理系统是不可持续的。

　　基于赋能的知识管理系统站在企业核心业务和知识型员工工作场景的基础上，分析员工在什么时间、什么地点需要什么样的内容，这些内容在哪里，表现为文档还是尚存在个人经验中，先构建需求场景，再去组织内容生产，员工看到的是他们某项工作真正需要的内容，并且能够解决“不知道自己不知道“的问题，真正帮助员工提升工作效率和质量，成为知识员工离不开的学习和问题解决助手。

　　在2010年之前很多知识管理项目推动是由企业内部的信息化部门去做的，实践证明站在IT立场上的知识管理很难做成，近些年推动知识管理的人员不少来自于人力资源部门（譬如培训职能）、质量管理部门等。

　　但存在的一个共性问题是，大部分知识管理推动人员的专业能力不足，只能站在原有业务和部门的立场上去考虑问题，信息化部门负责强调软件、人力资源部门知识管理做成了培训课件、质量管理部门强调SOP、标准，无法真正从业务需求、知识员工工作场景角度推动。

　　知识管理推动工作要求员工具备复合的能力和素质，既要具备战略、规划的能力，又具备运营与实操的技巧，这种人才除了需要具备较强的学习能力外，还需具备深刻思考的习惯，既了解所在机构的核心业务又能超越具体事项站在较高维度思考业务背后的知识流动，善于解决复杂困难问题。

　　这样的人才严重短缺，在国内真正有三年以上知识管理实践经验并取得一定成效的人不会超过1000人，既有实践经验又能够对知识管理深入思考的人就更少。

　　未来中国知识管理的实践要想深入下去，如何培养更多合格的知识管理专业人员并持续提升他们的能力，将成为知识管理能否取得效益的关键因素之一。

　　大部分去做知识管理实施的机构在业务上都有不少成功的案例和经验，沉淀下来许多报告、方案、图纸、培训资料、项目过程文件等内容，但这些内容只是业务工作的结果，记录了业务的过程。

　　这些内容一定是基于知识才产生出来的，但它本身不是知识，不可以直接重用复用。而人们在从事新的工作时，需要的是能够直接拿过来用的知识，包括策略、流程、规范、方法、技巧的具知识。

　　这类似于从“知其然到知其所以然”的过程，能够完成一项工作是“知其然”，知道为什么这样完成、还有什么样的方法、不能如何做等是“知其所以然”，大部分机构都缺乏“知其所以然”的内容，这才是公司需要的能够指导工作的知识，所以我们说企业都面临“知识短缺”的问题。

　　要解决知识短缺的问题，需要企业内部的知识生产，能够将之前的经验结合上领域的实践为适合企业自己的独有知识，后续才是让这些知识被广泛的利用，帮助企业内部的人能够真正提升效率和能力。

　　但知识生产并不容易，一个人从能够完成一项任务到能够将完成这项任务的经验提更广泛范围适用的知识，需要更多的学习实践和思考。知名知识管理专家、KMCenter主任田志刚先生出版《卓越密码：如何成为专家》的一个目的其实就是解决这个问题，只有真正的专家才能具备生产出新知识的能力。

　　实践中我们也发现，现在员工不缺而是缺专家型员工，招聘一个人不难而找到高手却很难。未来，如何培养出更多的专家型员工，如何加快员工的成长为专家的速度，成为企业知识管理的核心和基础工作。

　　该文内容摘自《卓越密码：如何成为专家》，点击【阅读原文】直达京东购买。本文作者为知名知识管理专家作者田志刚。您可通过微信号：511956894 与他联系或加入他的【二班】

　　知识管理中心（KMCenter）是国内唯一以知识管理研究和咨询为核心业务的机构，我们追求用知识管理方决组织管理中的核心问题。梦见拉屎在裤子里融资租赁网http://pazl.pingan.cn，